Lidmaatschap voor leiderschap
Er gaat veel aandacht uit naar het fenomeen ‘leiderschap’. Terecht. Maar veel leidinggevenden hebben vaak het gevoel er alleen voor te staan. Dat gevoel hoort er soms bij, maar het hoeft niet altijd zo te zijn. Er is namelijk nog een ander – onderbelicht – fenomeen: lidmaatschap.
Veel leidinggevenden zijn door de structuur van een organisatie formeel met elkaar verbonden. Deze vorm van verbinding valt niet te onderschatten. Sterker nog. Een directieteam, MT, leiderschapsteam, teamleidersoverleg, etc. zou voor elke leidinggevende het eerste team moeten zijn. In dit team van leidinggevenden heb je met elkaar hechtheid en helderheid te creëren. Om van daaruit een goede leidinggevende te kunnen zijn voor het team dat je aanstuurt, het team waar je daadwerkelijk leiding aan geeft. En dus ook in die volgorde: het lidmaatschap bij jouw eerste team gaat daarmee vóór leiderschap.
Hoe anders gaat het soms in de praktijk. Je wordt aangenomen, of je neemt iemand aan. Niet zelden met de iets te stoere woorden: “Nou, succes met dit zootje ongeregeld, je bent de vierde in korte tijd. Ha ha ha ha ha.” Of met een goedbedoelde zin als: “Het is wel onrustig hoor, veel personeelswisselingen, ze hebben het echt voor de kiezen gehad de laatste jaren, dus we zijn blij met jou, veel succes!” Maar…. in welk (hiërarchisch) systeem kom je eigenlijk terecht? Welke plek neem je in, wat vraagt dat van jou? Niet zelden wordt een nieuwe leidinggevende onbewust of onbedoeld in het diepe gegooid: red oe d’r met.
Apart voor samen
Samenwerken. Je kan er maar moeilijk tegen zijn. Maar wat we ons onvoldoende realiseren is dat samenwerken om een gezamenlijk resultaat te halen per definitie ook ten koste gaat van (een gevoel van) autonomie. Je betaalt er als individu dus een hoge prijs voor. En als het in de samenwerking spannend wordt, kiezen we voor ons zelf. De natuurlijke neiging is om de verbinding los te laten en ‘ieder gaat zijnsweegs’. Met als meest aangevoerde – en begrijpelijke – argument: “Ik zorg wel dat het in mijn team (op mijn afdeling, op mijn school, in mijn klas) in ieder geval nog een beetje loopt.
De focus verschuift van de gezamenlijke opdracht naar het resultaat dat we met ons eigen team te realiseren hebben. Eerst de eigen boel op orde, daarna hebben we het wel weer over de gezamenlijke ambitie en de daarvan afgeleide doelstellingen. In de dagelijkse gang van zaken gaat leiderschap dus vaak voor lidmaatschap. Apart voor samen. En het vereist een bijna tegennatuurlijke reactie van ons als individu, om die volgorde om te draaien. Om dat toch (goed) te kunnen doen moet de volgende vraag heel helder beantwoord kunnen worden: wat is jouw eerste team? Anders gezegd: van welk team ben jij lid?
Systemisch gezien is de wet dat lidmaatschap (samen) voor leiderschap (apart) gaat. En dat is een interessante om te onderzoeken. Leiders moeten dan eerst lid worden van hun peer-team en zich welkom geheten voelen in dat kader. Met normen, waarden, afspraken en ambities die daar breed gedragen worden. Inordenen heet dat. Vervolgens mogen zij, vanuit die kaders, leidinggeven aan hun team. Van belang is te realiseren dat bestuurders, directeuren, managers, etc. dus zowel lid als leider zijn. En het zijn twee verschillende rollen die zij in zichzelf te verenigen hebben. Beide rollen vragen om iets anders.
Taken vanuit lidmaatschap
- De eerste taak als lid van een team is om de leider te accepteren, aan te nemen, wetende dat de leider nooit perfect is. Iedere leider heeft een gebruiksaanwijzing en maakt fouten. Als lid moet je de illusie opgeven dat er een perfecte leider bestaat die aan alle gewenste eigenschappen voldoet. Neem genoegen met imperfectie.
- De tweede taak betreft het ‘inordenen’. Je moet de plek die in de organisatie voor jou is bestemd innemen en naast je collega’s gaan staan. Met je ‘broers en zussen’ heb je vertrouwen om, onder de leider, de klus te willen en te kunnen klaren. Je voelt je niet beter, maar ook niet minder dan jouw collega’s en voelt voldoende psychologische veiligheid om je uit te spreken en samen te werken in het behalen van het gezamenlijk resultaat.
- Ten derde moet je erkennen dat er uitgangspunten zijn die groter zijn dan jij. De visie, de doelen, de principes achter de bedrijfsvoering (de kernboodschap), daaraan wil je je committeren. Die worden na besluitvorming in het team niet herhaaldelijk ter discussie gesteld en eenmaal vastgelegd worden ze als uitgangspunt gehanteerd in het leidinggeven aan jouw eigen team. Deze breed gedragen ‘kernboodschap’ wordt gevolgd en niet naar eigen goeddunken geïnterpreteerd. Laat staan dat je er van afwijkt. Indien je daar toch goede argumenten voor hebt dan worden die eerst openlijk – ter goedkeuring – besproken.
- De vierde lidmaatschapstaak is ‘uitreiken’. Je meldt aan de leider en de leden hoe het met jou en de taak gaat en geeft feedback. Je laat je horen: hier sta ik, zo pak ik het aan en dit is wat ik nodig heb om mijn taak goed uit te kunnen voeren. Je bent bereid je ware emoties en kwetsbaarheid te tonen en te melden wat je van de leider en jouw collega’s nodig hebt. Met het risico dat die wensen niet in vervulling gaan. Uitreiken moet, ook wanneer je al meermalen nul op het rekest hebt gekregen. Stop je met uitreiken dan bestaat namelijk de kans dat je cynisch wordt en de emoties zich in jouw lijf vastzetten. Het is zowel voor jezelf als voor de organisatie gezond als je blijft proberen een brug te bouwen tussen de leider, jouw eerste team en dat wat je nodig hebt om je taak als leidinggevende te vervullen binnen het team dat je aanstuurt.
Taken vanuit leiderschap
Naast het lidmaatschap zijn er ook taken als leider. Een organisatie is een sociaal gebeuren rondom een bepaalde visie met bijbehorende activiteiten / doelen (waar komen we vandaan, waar zijn we naar op weg en wat staat ons te doen). Een leider communiceert die richting in verbinding, of die nu door hem/haar zelf is verzonnen of niet. Een leider creëert een veilige context voor medewerkers om vanuit hun rollen aan die visie bij te dragen en daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Een leider geeft de waarden en normen (gedragsregels) aan van waaruit wordt gewerkt. En leeft ze voor. Systemisch heeft elke leider onderstaande taken te volbrengen:
- De eerste taak voor leiders is om eenzaamheid te verduren. Het onderscheid tussen leiders en leden impliceert dat de leider teruggeworpen wordt op zichzelf, want als leider hoor je er niet bij. Het is een ervaring die veel leiders zullen herkennen nadat zij werden gepromoveerd uit hun eigen team. Voor hen voelt het alsof er niet veel is veranderd (‘ik ben dezelfde gebleven’), maar ze merken dat ze door iedereen anders worden benaderd. Blijf je te veel lid van het team, dan maak je te weinig onderscheid en ontstaat er plekverwarring (‘wie is hier de baas?’). Je blijft socializen, aanpappen en ‘fuseren’ met de teamleden, omdat je bang bent om onderscheid te maken.
- Een tweede taak is om succesvol te durven zijn. Ben je bereid om voorbeeld van succes te zijn? Voor de teamleden ben je een voorbeeld, soms word je zelfs bewonderd. Als je niet gewend bent om in de spotlight te staan dan is dit een lastige opdracht. Dat het leiderschap jou gegund wordt kan zelfs als onrechtvaardig voelen. Toch moet je hier – voor het volle pond – de schuld van het geluk en het succes
- De derde taak is om op de grens te werken. Leiders begrenzen en delegeren taken naar de leden. De leider doet wat hij/zij moet doen en laat het aan anderen wat zij hebben te doen. In wezen moet je uit de illusie stappen dat jij de klus voor de ander kan doen, of dat je het maar beter zelf kan doen (‘dan weet ik tenminste zeker dat het goed gebeurt’). Waar de leider te veel doet, doet het team te weinig en kan het zich in taakvolwassenheid niet of onvoldoende ontwikkelen. Natuurlijk kun je sparren over hoe ieder zijn werk doet, maar je kunt het niet voor de ander doen. In het redden van de teamleden schuilt vaak een (ongezonde) symbiotische beweging. Welke klussen heb je van jongs af aan op je genomen die niet van jou waren? En herhaal je dat patroon ook in jouw leiderschap?
- De vierde taak als leider is macht kunnen en durven hanteren. In de positieve zin van het woord. Macht is de bron voor de leider in de verticale relatie en die macht hanteer je ten gunste van het grotere geheel. Je geeft richting, houdt koers, neemt besluiten en legt je de teamleden iets op, bijv. hun taak. Je durft medewerkers aan te spreken en te ‘snijden’ als dat voor het voortbestaan voor het team en/of de organisatie noodzakelijk is. Het vraagt ook moed om impopulaire boodschappen over te dragen. Heb je zelf pijnlijke ervaringen in eerdere hiërarchische relaties met autoritair gedrag, dan kan het je bang maken om zelf macht te hanteren. Je wilt niet over de grenzen van anderen gaan, om op die manier van slachtoffer dader te worden. Het is niet voor niets ook een taak (de derde taak) om ‘respectvol op de grens’ te kunnen en te durven werken.
Hoe herken je goed lidmaatschap en goed leiderschap?
Onvoldoende lidmaatschap en leiderschap herken je aan aanwezige ‘frustraties’ – op of onder de oppervlakte. In een scala aan gedragingen (van drama tot terugtrekken) zul je merken dat het steeds minder lekker stroomt en ongezond wordt: onkwetsbaarheid, kunstmatige harmonie, vaagheid, lage prestatiestandaard, ego/status boven gezamenlijk belang.
Leidinggevenden hebben de taken van het lid zijn én van het leider zijn te verenigen. En het lidmaatschap gaat vooraf aan het leiderschap, omdat je dan ‘ingeordend’ kunt werken vanuit de visie en de kaders die daaromheen zijn aangegeven. Het gaat in management- en directieteams te weinig over lidmaatschap. Geen wonder dat, als het spannend wordt, het leiderschap het van ons overneemt en we destructiever te werk gaan dan we ons realiseren.
Het vergt discipline om hechtheid en helderheid te creëren in ‘eerste teams’: de positieve gevolgen van goed lidmaatschap én goed leiderschap zijn gelukkig ook merkbaar in gedrag:
- Er is vertrouwen en psychologische veiligheid om kwetsbaar te kunnen zijn
- De ‘ruimte’ om het met elkaar oneens te mogen zijn is er, ruimte om te kunnen discussiëren, in de wetenschap dat conflicten en ongemakkelijke / lastige gesprekken ‘constructief worden omgebogen’
- Er is commitment, vaagheden worden geëlimineerd, het besluitvormingsproces is voor iedereen glashelder
- De prestatiestandaard is gezond, zowel op uitvoerend gebied (rollen en taken) als op houding en gedrag en iedereen is erop aanspreekbaar
- De gestelde doelen passen bij het bestaansrecht en de ambitie van de organisatie, iedereen kan een individuele bijdrage leveren aan het gezamenlijk resultaat
