Het motief voor gezond leiderschap

 waarom leidinggevenden regelmatig hun belangrijkste verantwoordelijkheden van zich afschuiven’

  Op het meest fundamentele niveau zijn er twee motievendie mensen ertoe drijven om leidinggevende te worden:

  1. Ze willen anderen dienen en doen wat er nodig is om iets goeds te brengen voor teamgenoten. Daarmee begrijpen ze dat opoffering en lijden onvermijdelijk zijn in dit streven. Ze zien in dat anderen dienen de enige valide motivatie is voor deze rol/taak.
  2. De al te veel voorkomende en invalide reden is dat ze beloond willen worden. Ze zien hun leidinggevende rol als de prijs voor (jaren) hard werken en worden aangetrokken door de valkuilen zoals: aandacht, status, macht én geld.

Het is belangrijk om zichtbaar te maken waarom het laatste motief zo’n probleem vormt. Als leiders namelijk gemotiveerd zijn door persoonlijke beloningen, zullen ze onplezierige situaties en activiteiten vermijden. Bij oncomfortabele situaties en vervelende taken zullen ze een economische afweging maken bij.

Als je 100 leidinggevenden vraagt wat hun rol/taak is, krijg je op z’n minst 35 verschillende antwoorden. Is dat raar?

  • Nee, niet als je bedenkt dat iedereen eigen kwaliteiten heeft en die wil inzetten
  • Ja, wel als je denkt in termen van wat de organisatie nodig heeft.

 Op basis van bovenstaande is het nuttig en waardevol om te reflecteren op de rol/taak die jij op je hebt genomen als leidinggevende én de kernactiviteiten die daarbij horen. Om van daaruit stil te staan bij wat jouw motief en drijfveer is om deze te omarmen. Daarom hebben we een reflectieopdracht voor je bedacht.

Opdracht

Maak een lijstje van jouw vijf kernactiviteiten als leidinggevende.

Vraag

  1. Rank de activiteiten in welke je het belangrijkst vindt (1 = meest belangrijk)
  2. Rank de activiteiten in termen van energie, werkvreugde (1 = meeste energie)

Waarschijnlijk geeft deze opdracht je meer inzicht en bewustwording over wat de kernactiviteiten van een leidinggevende zijn, en de mate waarin jij er vreugde uit haalt. Hopelijk staat het leiden en managen in beide gevallen op de eerste plek.

Twee motieven

Zoals gezegd bestaan er twee soorten leiderschapsmotieven

  •  Beloning georiënteerd motief

Een motief waarbij onderstaand sentiment een rol speelt; “ik heb alle jaren hard gewerkt. Ik zit nu op een positie en die heb ik verdiend en daarom moet het leuk zijn. Alle dingen die ongemakkelijk of niet leuk zijn, wil ik het liefst vermijden.”

  • Verantwoordelijkheid georiënteerd motief

het geloof dat een leider zijn een verantwoordelijkheid is. Daarom moet de ervaring van het leiding geven moeilijk en uitdagend zijn (alhoewel niet zonder beloning).

Waarom een beloning georiënteerd motief een probleem is

Dit zijn de vijf zaken die beloning georiënteerde leiders irritant, oncomfortabel of gewoon (te) hard werken vinden. Als het aan de orde is zullen ze geneigd zijn het te vermijden of weg te willen laten. Daarom is het waardevol om (zelf-)reflectie toe te passen op jouw motief. De onderstaande vragen en suggesties kunnen je wellicht hierin ondersteunen:

1. Een leiderschapsteam ontwikkelen

  • Vind je tijd besteden aan interpersoonlijke teamdynamiek overbodig en tijdsverspilling?
  • Organiseer je teambuildingsactiviteiten die leuk zijn, maar grotendeel oncomfortabele gesprekken over collectief gedrag vermijden?

Suggestie: of je heroverweegt je motief om leiding te geven. Of je accepteert dat nooit het maximale uit het aanwezige potentieel wordt gehaald.

2. Ondergeschikten managen (en hen hun ondergeschikten laten managen)

  • Geloof jij dat het verschaffen van individuele begeleiding en coaching aan jouw mensen niet jouw tijd en aandacht waard is?
  • Vind je dat jij erop moet kunnen vertrouwen dat jouw mensen in staat moeten zijn om zichzelf te managen?
  • Dat je niet weet wat jouw medewerkers doen, rechtvaardig je dat door te beweren dat je geen micro-manager wilt zijn?

Suggestie: je kan er naast zitten met je motief om leiding te geven. Of je accepteert dat je mensen veelal niet zullen voldoen aan je verwachtingen en niet op lijn zitten met de teamdoelen.

3. Moeilijke en oncomfortabele gesprekken voeren

  • Kun je beter leven met iemands moeilijke gedragingen dan een ongemakkelijk, potentieel emotioneel gesprek met hem / haar te voeren?
  • Ben je eerder geneigd om over (gedragskwesties van) iemand te praten in plaats van rechtstreeks met hem/haar.

Suggestie: Het kan een indicatie zijn dat je motief om leiding te geven moet worden aangepast. Je moet jouw verwachtingen aanpassen over hoe comfortabel leiding geven zou moeten zijn. Of maak je klaar voor toenemende politieke gesprekken, morele problemen etc.

 

4. Geweldige teammeetings (-overleggen) leiden

  • Klaag je over jouw eigen overleggen als zijnde saai of ineffectief, en verlang je telkens naar het einde van een overleg?
  • Sta je het jezelf en teamgenoten toe om tijdens overleggen uit te checken, of misschien zelfs overleggen over te slaan voor belangrijker werk?

Suggestie: het kan zijn dat je een probleem hebt met je leiderschapsmotief. Je kunt je storten op meer intensieve en gefocuste overleggen. Of je kunt slechte besluitvorming, beperkte innovatie en veel spijt achteraf accepteren.

 

5. Constant en repetitief communiceren met werknemers

  • Staat het je tegen om jezelf te moeten herhalen, al klagende dat jouw werknemers niet luisteren?
  • Ga je telkens op zoek naar nieuwe boodschappen en ideeën om te communiceren, omdat je verveeld raakt van telkens hetzelfde zeggen?

Suggestie: Het kan zijn dat je motief om leiding te geven niet precies goed is. Wijzig je houding ten aanzien van communiceren. Zie het als tool om anderen te helpen belangrijke ideeën te laten begrijpen en internaliseren. Anders dan als activiteit om jezelf te plezieren. Of accepteer dat jouw werknemers het vaak niet zullen begrijpen of op één lijn komen met de belangrijkste ideeën van de organisatie.